Rekrytera redovisningsekonomer när alla letar samtidigt
De bästa svarar inte på annonser. Här är vad som faktiskt får dem att byta byrå.
En annons för redovisningsekonom låg ute i fyra månader förra hösten. Ett trettiotal byråer i samma stad sökte samma kompetens samtidigt. Fem personer svarade, och ingen av dem var den ägaren egentligen ville ha.
Det är inte en ovanlig historia. Det är den vanliga historien. Bristen på redovisningsekonomer är strukturell, inte tillfällig, och den märks mest hos de mindre byråerna som konkurrerar om samma smala pool som de stora.
De bästa kandidaterna söker sällan jobb. De byter när något annat får dem att lyssna. Frågan är alltså inte hur du skriver en bättre annons, utan vad som faktiskt får en duktig redovisningsekonom att lämna en byrå hen redan är van vid.
Samma mönster upprepar sig i stad efter stad. Ju mindre ort, desto mindre pool av kandidater att dela på, och desto hårdare konkurrens om samma fem eller tio personer som faktiskt är rörliga på arbetsmarknaden just nu.
Lönen är sällan den verkliga anledningen till att någon byter
Grejen är att de flesta byråägare har bara ett verktyg i lådan: höj lönen. Det är den enklaste variabeln att ändra, och den känns mest rättvis. Problemet är att lönen sällan är det som fick personen att börja leta i första hand.
En redovisningsekonom med några års erfarenhet vet redan ungefär vad marknaden betalar. Skillnaden mellan 38 000 och 40 000 i månaden avgör sällan ett byte. Det som avgör är vad jobbet faktiskt innebär dag för dag, och det är svårare att få ner i en annons.
Många byråer konkurrerar dessutom om samma personer under samma säsong, eftersom alla bemannar upp inför samma högsäsong. Marknaden blir överhettad varje höst och vinter, och de byråer som bara har lönen att erbjuda hamnar sist i kön.
Resultatet är att annonsen ligger ute i månader, kandidaterna som svarar inte är de rätta, och ägaren tolkar det som att det inte finns folk att få tag på. Det finns folk. De letar bara inte i annonsfältet.
Räkna på hit raten i rekryteringen precis som i sälj. Fem svar på en annons som ger noll anställningar är inte otur, det är ett tecken på att fel personer söker medan de rätta aldrig såg annonsen över huvud taget.
Det är också värt att skilja på förlust som beror på marknaden och förlust som beror på byrån själv. Den första går inte att eliminera helt, eftersom bristen är strukturell för hela branschen. Den andra, medarbetare som lämnar just för att den egna byrån inte hänger med, går att göra något åt redan i dag.
Yngre redovisningsekonomer är dessutom mer benägna att aktivt jämföra arbetsgivare innan de ens funderar på att byta. De pratar med varandra, delar erfarenheter i slutna forum, och en byrå med dåligt rykte om övertid vet ofta inte om det själv.
"Vi ska bli en rådgivningsbyrå. Bokföringen i botten håller på att automatiseras."
Byråägare, tre anställda
Vi ska bli en rådgivningsbyrå. Bokföringen i botten håller på att automatiseras.
Fyra skäl avgör om en redovisningsekonom stannar eller går
Det första skälet är utveckling. En redovisningsekonom som bara producerar löpande bokföring år efter år ser en platt karriär. De som byter berättar ofta att den nya byrån lovade uppdrag inom rådgivning i stället för fler klienter i samma produktionslinje. Byråer som redan är på väg mot rådgivning har lättare att övertyga, eftersom löftet är sant.
En byrå som redan flyttat en del av tiden från ren produktion till rådgivning kan visa upp konkreta exempel i samtalet, i stället för att bara lova en riktning som ännu inte finns.
Det andra skälet är säsongen. En bransch där mars till juni betyder sjuttiotimmarsveckor sliter ut folk fortare än lönen kan kompensera för. Kandidater frågar allt oftare rakt ut hur högsäsongen faktiskt ser ut.
Det räcker sällan att säga att det blir mycket att göra på våren. Kandidater vill höra vad som faktiskt görs åt det: extra bemanning, tydligare prioritering mellan kunder, eller en regel för när övertid faktiskt kompenseras.
Det tredje skälet är lönen, men inte på det sätt de flesta tror. Byråer som tar för lite betalt för sina tjänster har helt enkelt inte marginalen att betala marknadslön, hur gärna de än vill. En byrå som fakturerar 650 kronor i timmen och en byrå som fakturerar 900 konkurrerar inte på samma lönenivå, även om ägarna är lika villiga. Skillnaden blir tydlig i kronor per anställd: en byrå med god marginal kan lägga tre tusen kronor extra i månaden på varje ny redovisningsekonom utan att det gör ont, en byrå på marginalen kan det inte.
Vänta med prishöjningen ett år till, och lönebudgeten står still ett år till, medan konkurrenterna som redan höjt kan lägga mer på varje anställd redan nästa rekryteringsrunda. Byråer utan rutin för prishöjning gör det i snitt vart femte år, vilket betyder fem år av oförändrad lönebudget medan kostnaderna för allt annat stiger varje enskilt år.
Det fjärde skälet är riktning. Redovisningsekonomer som byter säger ofta att den gamla byrån kändes som att den bara flöt med, medan den nya ägaren hade en plan för vart bolaget var på väg. Det är inte en fråga om karisma, utan om att kunna svara konkret på var byrån ska vara om tre år, och vad det betyder för den som är anställd där. Planen behöver inte vara stor för att fungera, den behöver bara vara mer specifik än att allt nog blir ungefär som nu fast lite större.
De fyra skälen hänger ihop mer än det ser ut vid en första anblick. En byrå som tar rätt betalt har råd att betala marknadslön, har råd att anställa fler så att säsongen går att dela, och har råd att bygga en rådgivningsdel i stället för att köra ren produktion i all oändlighet. Rekryteringsproblemet ser ut som en brist på folk. Ofta är det ett prissättningsproblem som klätt ut sig.
En tjänst som står obesatt i fyra månader kostar dessutom mer än det ser ut att göra. Övriga i teamet täcker upp, kunder får vänta längre på svar, och risken ökar för varje månad att ännu en person bränner ut sig och också börjar leta.
Tänk dig en byrå som räknat om sin prissättning och samtidigt kan beskriva en tydlig utvecklingsväg. Den byrån kan i typfallet konkurrera om en kandidat som redan tackat nej till erbjudanden med högre grundlön på annat håll, eftersom kombinationen av rådgivningsinnehåll och en hanterbar vår väger tyngre än enbart kronorna.
Faktaruta
4 skäl återkommer när redovisningsekonomer förklarar varför de bytte byrå. Sammanställt ur samtal och typfall.
0 kronor i vinst på flera miljoner i omsättning är vanligt bland byråer som samtidigt saknar marginal för marknadslön. Egna samtal med byråägare, 2025 till 2026.
5 år mellan varje prishöjning hos byråer utan prisrutin håller lönebudgeten nere år efter år, medan kostnaderna stiger varje år. Egna samtal med byråägare, 2025 till 2026.
Så gör du i din byrå
Räkna på vad en prishöjning, till exempel 15 procent, skulle ge dig i extra marginal per år. Avsätt den summan direkt till lönebudgeten innan den hinner gå till annat.
Skriv om annonsen så den beskriver vart rollen är på väg, utöver vad den innebär i dag. Nämn rådgivning konkret om det är sant, med ett verkligt exempel på vad det innebär i vardagen.
Beskriv högsäsongen ärligt i rekryteringssamtalet, och berätta vad du faktiskt gör för att den ska vara hanterbar. En kandidat som blir lurad om arbetsbelastningen slutar oftast inom ett år.
Kontakta redovisningsekonomer som inte söker jobb, via nätverk eller tidigare kollegor, i stället för att bara vänta på annonssvar. De bästa svarar sällan på en annons, men gärna på ett personligt samtal.
Sätt en tydlig treårsplan för byrån och visa den för kandidaten redan i första samtalet. Planen ska innehålla siffror. Ambitioner räcker inte.
Det vanligaste felet är att höja lönen ensidigt utan att göra något åt prissättningen bakom. Det flyttar bara problemet till nästa år, urholkar marginalen ytterligare, och byrån står snart i samma annons igen, fast med en högre lönekostnad och samma svaga marginal.
Att räkna ut vad en prishöjning borde ge är enkelt en eftermiddag vid kalkylbladet. Att sedan faktiskt skicka höjningen till hela kundstocken och stå fast när några hör av sig är svårare, och det är där de flesta byråägare stannar år efter år. De som lyckas har oftast bestämt datumet tillsammans med någon som håller dem till det, i stället för att lita på att beslutsamheten håller i sig själv fram till brevet är skickat.